Un esempio di integrazione tra project controls e contract management

Abstract (English)

In the international contracts the schedule delay evaluation is carried out trough specific forensic planning techniques which allow to analyze single or group of events , often in “concurrency”, in order to pursuit EOT (extension of time) and prolongation costs. In the new FIDICs there are more specific clauses ruling the EOT management, delay measurement and relevant claims; a structured approach of claim management it is required which entail a better integration between project controls with claim management; in large and complex projects a specific claim task-force might be required, since the project start-up, specifically dedicated to claim management; in any case is necessary to manage (potential) claims since the tender stage.

Premessa

Nei contratti internazionali l’attività di analisi e valutazione dei “Ritardi” è eseguita con tecniche di forensic planning, che permettono di analizzare gli impatti di singoli eventi o di un gruppo di eventi, spesso concomitanti, sulle fasi di esecuzione del progetto, al fine di negoziare estensioni temporali (EOT) e prolongation costs. I Contratti ormai disciplinano tale attività che richiede di essere ben inquadrata sin dalla fase di tender ed implementata in modo integrato con il sistema di project controls e di contract management. Le nuove versioni FIDIC, alcune già pubblicate nel 2018, richiedono ancor più processi specifici di claim management. In progetti rilevanti può essere necessario uno specifico gruppo di lavoro dedicato al claim management, composto di opportune professionalità.

Obiettivo

La gestione di claim basati su ritardi e/o perdita di produttività (disruption) richiede un approccio più integrato tra project controls e contract management, durante l’esecuzione del progetto al fine di preparare il terreno per “request for variations” e claim; ciò vale soprattutto per tre processi:

1. Lo sviluppo e il periodico aggiornamento di un master programme (i.e. project baseline schedule) accurato che risponda però a determinati requisiti “tecnici” per rendere attendibile la successiva fase di schedule delay analysis, soprattutto nel caso più frequente di ritardi concorrenti (concurrent delay).
2. L’impostazione e mantenimento di un “archivio progetto” che tracci in modo strutturato e “contemporaneo” tutte le informazioni di progetto (i.e. contemporaneous project recording); tale attività è indispensabile per sostenere le ragioni del claim e fornire ai legali ed esperti coinvolti in fasi successive la documentazione necessaria.
3. Un processo comunicativo accurato, in accordo ai requisiti contrattuali, che richiede un’attenta pianificazione mensile o bisettimanale delle comunicazioni da eseguire verso il committente e/o verso i sub-contractor, riguardanti gli eventi potenzialmente impattanti, le richieste di chiarimenti (RFI), la sottomissione di proposte e/o richieste di varianti e, naturalmente, la comunicazione dei ritardi rilevati (notice of delay), poiché la tempestiva notifica del ritardo è una condizione contrattuale usuale per l’ammissibilità (entitlement) del claim.

L’approccio consigliato

Vediamo in maggior dettaglio le specifiche attività che devono essere svolte.

1. Fase pre-contrattuale (i.e. Durante il tender): disamina delle clausole contrattuali di Change e Claim management e di Project Controls al fine d’impostare in modo accurato il Programma di baseline, inserendo già in questa fase gli “eventi di rischio” individuati ed eseguendo la verifica dei percorsi critici .
2. Fase di avvio del progetto: usualmente il Programma di baseline e altri specifici “plan” (Piano dei Rischi, Project Controls Plan, Contract management Plan, ecc.) devono essere sottoposti entro i primi 30/60 giorni dalla Notice to proceed; durante questa fase di avvio del progetto occorre sviluppare il Programma di baseline definitivo, rivedere tutte le ipotesi assunte in fase di tender e finalizzare il Programma, integrandolo con tutti gli eventi di rischio (Employer Risk Events / Contractor Risk Events) con la verifica finale dei percorsi critici. 
3. Fase di esecuzione: valutazione degli impatti temporali e costi di prolungamento dovuti a varianti (change) e/o “eventi” causati dal Committente e supporto nelle analisi e preparazione del dossier per “request for variations”.
4. Fase di arbitrato-contenzioso: preparazione della documentazione a supporto del claim con particolare riguardo all’analisi degli impatti su descritta, utilizzando le varie tecniche di forensic planning e schedule delay analysis (Time Impact Analysis, As Planned vs. As Built, ecc.). Ovviamente, se durante l’esecuzione del progetto si è avuto cura di portare avanti i tre processi indicati al paragrafo precedente, in particolare il mantenimento dell’archivio di progetto (contemporaneous project recording) con una regolare e appropriata analisi prospettica dei “Ritardi”, il lavoro nella fase di arbitrato-contenzioso è sensibilmente facilitato. Un’altra attività che potrei curare è l’interfaccia con eventuali consulenti di “claim and dispute” coinvolti nell’arbitrato o contenzioso legale, riguardo al forensic planning.

In sintesi l’attività di forensic planning può essere così riassunta:

Forensic analysis di claim e counterclaim (effettivi o potenziali)

• Analisi delle condizioni di claim (presenza di Owner’s Delay Events) legati all’andamento dei lavori;
• Interfaccia con il team di progetto per raccogliere informazioni e documentazione di supporto;
• Analisi e simulazioni degli impatti sulle milestone contrattuali e analisi del percorso critico (analisi forense);
• Analisi e disamina di situazione di concurrent delay;
• Contributo nella redazione del dossier a supporto del claim;
• Eventuale negoziazione e meeting con il Cliente.

Forensic analysis di Varianti (change) o di change potenziali al fine di accertare:

• Extension of Time (EOT);
• Prolongation costs.

Fornire “expert forensic planning” input per dossier e reporting:         

• Per confermare e qualificare i risultati delle analisi forensi di claim o di claim potenziali
• Per presentazioni interne al management aziendale e di progetto per controllo e approvazione;
• Per sottomissione al Cliente in accordo ai requisiti contrattuali;
• Per executive summary a key internal stakeholders.

Conclusioni

Le competenze di forensic planning traguardano il project controls ed il contract management ed è necessario un approccio integrato, tradotto in opportune procedure che devono far parte del sistema aziendale di project management e “custodite” dal PMO. Le risorse devono essere formate.

Le procedure di forensic planning richiedono l’applicazione di metodologie e tecniche di cost engineering (metodi di delay analysis, di earned value management systems per la misura della produttività e la valutazione della “disruption”, oltre che tool specifici di gestione documentale (document management systems) integrati con i tool di pianificazione e programmazione (planning and scheduling) e tool per effettuare un’analisi quantitativa dei rischi legati alla programmazione temporale (quantitative schedule risk analysis).