La realizzazione di un’opera complessa coinvolge numerosi attori: committenti, finanziatori, general contractor, subappaltatori e fornitori di servizi e materiali, che operano supporto sia del committente sia del general contractor. Il ruolo di queste figure si è evoluto per rispondere alla crescente complessità e dimensione dei progetti.

Introduzione

Da un lato il committente, per assumere il pieno controllo dell’investimento, deve sviluppare la capacità di progettare e guidare il sistema di project management, strutturando una pianificazione strategica efficace.
Dall’altro, gli appaltatori devono rafforzare la loro capacità di gestione integrata dei programmi, ottimizzando l’intero ciclo produttivo, dalla fase di progettazione alla realizzazione e al collaudo, fino, in alcuni casi, alla gestione operativa. Le società più piccole, che lavorano come subappaltatori, devono ottimizzare le risorse e la produttività.

Le esigenze di gestione dei progetti moderni richiedono un approccio multidisciplinare, che deve riflettersi nella struttura contrattuale. Una pianificazione strategica efficace consente di ottimizzare i processi e mitigare i rischi di claim, mentre un assetto contrattuale ben strutturato armonizza gli aspetti tecnici e gestionali, migliorando la bancabilità del progetto.

Che cos’è la pianificazione strategica del progetto

Il successo di un progetto complesso dipende da scelte strategiche effettuate già nelle prime fasi della pianificazione. Questo momento cruciale condizionerà l’intero ciclo di vita del progetto, richiedendo un’integrazione efficace tra processi, best practice di project management e architettura contrattuale.

La pianificazione strategica del progetto non si limita alla definizione delle attività operative, ma riguarda tre elementi fondamentali e interconnessi, che nel loro insieme determinano il modello organizzativo più adatto per realizzare il progetto:

• Scelta del modello di Project Delivery: definisce il metodo con cui il progetto sarà strutturato e realizzato.
• Scelta del modello contrattuale: stabilisce il tipo di contratto e le responsabilità tra le parti coinvolte.
• Definizione del modello organizzativo complessivo: comprende la governance del progetto e le forme di assistenza esterna che si decide di acquisire.

L’integrazione di questi tre elementi consente al committente di ridurre il rischio, migliorare l’efficienza e garantire il successo dell’iniziativa.

I Tre Pilastri della Pianificazione Strategica del Progetto

I. Scelta del modello di Project Delivery

Il modello di Project Delivery è la prima decisione strategica del committente. Ogni modello ha vantaggi e svantaggi e va scelto in base alle caratteristiche del progetto e alla propria struttura organizzativa.
Ecco i modelli principali:

• Design-Bid-Build (DBB): modello tradizionale in cui il committente sviluppa un progetto dettagliato e poi seleziona un contractor per l’esecuzione.
• Design-Build (DB): il committente affida sia la progettazione che la costruzione a un unico general contractor.
• Management Oriented: la gestione e il coordinamento vengono affidati a consulenti specializzati.

Criticità: Una scelta non adeguata alla natura e alla complessità del progetto, così come ai limiti della propria organizzazione può compromettere la gestione complessiva, causando inefficienze operative. In particolare, può sbilanciare il controllo a favore del general contractor, con ripercussioni su costi, tempi e qualità.

Il modello adottato influisce direttamente sul livello di autonomia e sulle esigenze di assistenza del committente. Un EPC Turnkey, ad esempio, riduce il coinvolgimento operativo, ma richiede un monitoraggio rigoroso per garantire il rispetto dei requisiti contrattuali. Viceversa, modelli più frammentati come il DBB richiedono un impegno maggiore nella gestione delle interfacce tra i diversi attori. Questa scelta impatta direttamente sul tipo di supporto necessario per il successo del progetto.

II. Scelta del modello contrattuale

Il modello contrattuale definisce le responsabilità delle parti e il quadro normativo che regola l’esecuzione del progetto. Una scelta adeguata riduce il rischio di contenziosi, ritardi e incremento dei costi.
Esempi di modelli contrattuali:

• Lump Sum: importo fisso per l’intero progetto, ideale quando i requisiti sono ben definiti.
• Cost Plus: rimborso dei costi sostenuti più un margine di profitto, con maggiore flessibilità per affrontare variabili impreviste.
• EPC Turnkey: il contractor gestisce tutto il processo fino alla consegna chiavi in mano, riducendo il coinvolgimento del committente nelle attività operative.

Criticità: un contratto non allineato alla strategia di delivery e agli obiettivi del committente può creare difficoltà nella gestione delle responsabilità e compromettere le relazioni contrattuali tra le parti, favorendo rischi di contenzioso e potenziali impatti negativi sulle performance del progetto.

III. Definizione del modello organizzativo complessivo

Il modello organizzativo stabilisce il framework di governance e il livello di assistenza che il committente decide di acquisire.
Elementi chiave:

• Struttura di governance: definizione di ruoli e responsabilità chiare per tutte le parti coinvolte.
• Assistenza esterna: scelta di advisor, consulenti e supporto tecnico per colmare eventuali gap di competenze interne.
• Sistemi di controllo: integrazione di strumenti come Primavera P6 per il monitoraggio delle prestazioni e l’analisi degli scostamenti.

Criticità: un modello organizzativo non adeguatamente strutturato può compromettere la capacità del committente di monitorare e guidare l’esecuzione del progetto, riducendo l’efficacia delle decisioni strategiche.

Considerazioni per Investimenti Complessi

Nei casi di investimenti capitali di grande entità e complessità, che sono strategici per il core business dell’organizzazione (ad esempio, un nuovo programma di metropolitana o un nuovo impianto di produzione farmaceutica), il committente deve strutturarsi adeguatamente per eseguire una gestione complessa del programma/progetto.

In questi contesti, la scelta più indicata in termini di Project Delivery Method è il modello Design-Build, ma richiede competenze specifiche e una solida organizzazione. In altre parole, il committente potrebbe necessitare di assistenza specializzata in project management, a meno che la sua organizzazione non disponga internamente di un dipartimento dedicato alla gestione dei progetti.

Necessità di un Modello di Assistenza di Project Management

Il committente può valutare diverse forme di assistenza al project management, tra cui:

• Project Management Advisor (PMA): fornisce consulenza strategica su specifiche problematiche e attività.
• Project Control Consultant (PCC): sviluppa e gestisce il sistema di controllo del progetto, monitorando costi, tempistiche e progressi.
• Project Management Consultant (PMC): assume la gestione completa del progetto in rappresentanza del Committente.
• Project Management Team (PMT): integra le risorse interne all’organizzazione con quelle di un consulente per colmare specifiche lacune di competenze.

La scelta del modello di assistenza dipende dalla complessità del progetto e dalla capacità interna del committente di gestire il programma di investimento.

Il ruolo attivo del Committente nella Pianificazione Strategica

Il committente non può limitarsi a selezionare un contractor e attendere passivamente che il progetto si realizzi.
Sarà opportuno, piuttosto, che abbia un approccio proattivo. Dunque, dovrà:

• Definire una strategia chiara e assicurarsi che sia applicata in tutte le fasi.
• Stabilire la project governance con flussi di comunicazione ben definiti.
• Adottare strumenti di controllo per monitorare tempi, costi e performance e prendere decisioni informate in tempo reale.

Conclusione

La pianificazione strategica è la fase più critica per il successo del progetto.
L’integrazione tra modello di project delivery, assetto contrattuale e struttura organizzativa definisce l’assetto ottimale per il committente.
Per ridurre il rischio e garantire il raggiungimento degli obiettivi, è essenziale un ruolo attivo nella gestione e nel monitoraggio.

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