Ogni progetto, com’è noto, ha tre vincoli essenziali da rispettare: tempi, costi e qualità (intesa come conformità con i requisiti contrattuali). Tra questi, il tempo è il fattore più insidioso e potenzialmente dirompente. Basti pesare ai progetti di investimento la cui redditività è legata al tempo o alla necessità di eseguire opere critiche di interesse per la collettività.

È interessante notare che alcune tra le tecniche più importanti di Project Management furono sviluppate proprio per il controllo e l’analisi dei ritardi dei progetti complessi, sin dagli anni ’60 (programmazione PERT e CPM).

In questo articolo approfondirò la gestione dei ritardi nei progetti, con particolare riferimento al settore delle costruzioni.

Cause dei ritardi nei progetti

I ritardi nell’esecuzione dei progetti di costruzione sono frequenti e possono dipendere da una molteplicità di fattori:

• Bassa produttività;
• Inadeguata definizione dello scopo del lavoro (ambito);
• Ritardi di approvvigionamento (materiali e appalti);
• Ritardo nella mobilitazione di un subappaltatore;
• Ritardo nel ciclo autorizzativo e di permitting;
• Non tempestiva risoluzione delle interferenze dipendente dall’ente coinvolto;
• Carente qualità, che comporta un ripristino (re-work).

Nelle esecuzioni più complesse e articolate una causa tipica di ritardo riguarda il processo di sottomissione-approvazione che può richiedere diversi passaggi di responsabilità tra gli stakeholder contrattuali.

Definizione del ritardo

Il ritardo è uno scostamento temporale misurabile ad una certa data da una o più date di completamento, rispetto a quanto pianificato (baseline). In assenza di una baseline non ha senso la misura del ritardo: ciò implica la necessità di definire con accuratezza i contenuti del piano di baseline e come deve essere sviluppato il piano di progetto.

I contratti più strutturati includono specifiche clausole che descrivono sia il procedimento di definizione della baseline, sia il processo di avanzamento, specificando anche le tecniche di programmazione da utilizzare: usualmente il CPM (Critical Path Method) e gli strumenti informatici (ad esempio Primavera P6).

In ogni progetto, il fattore tempo gioca un ruolo predominante.

Fattore tempo: elemento imprescindibile per il successo

Ogni progetto che subisce ritardi crea effetti negativi in termini di costo e, più generale, nelle relazioni contrattuali e di business, fino ad arrivare, in casi particolari, alla bancarotta dell’azienda.

Il tempo gioca un ruolo essenziale nel cost management. Infatti, oltre al costo dei materiali, spesso soggetto ad aumenti per fenomeni inflattivi, il costo delle risorse umane impegnate e quelli delle attrezzature ed equipaggiamento dipendono dal tempo in cui esse sono impiegate. Di conseguenza, i ritardi accumulati in un progetto sono tra le principali cause di extra costi, insieme a eventuali cause di forza maggiore.

Il fattore tempo è anche al centro della maggior parte dei contenziosi contrattuali. Il mancato rispetto delle scadenze, siano esse la data di completamento o altre milestone, può comportare penali e, se il ritardo supera determinate soglie, persino la rescissione del contratto con relativo risarcimento danni.

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Ogni contenzioso implica inevitabilmente l’analisi dei ritardi associati agli eventi che li hanno originati. Anche in dispute di natura diversa, come errori di progettazione, scarsa qualità delle opere o il mancato superamento di un test su un’apparecchiatura complessa, sarà comunque necessario valutare i costi legati ai ritardi conseguenti.

Analizziamo in maggior dettaglio gli impatti causati dai ritardi.

Effetti dei ritardi

a. Impatto sui costi

Gli extra costi nei progetti dipendono in larga misura dai ritardi che si accumulano sul progetto, oltre a quelli dipendenti da cause di forza maggiori. Gli impatti sui costi si esplica attraverso due elementi: il costo dei materiali e del lavoro esposti a fenomeni inflattivi e la produttività delle risorse (manodopera, attrezzature e equipaggiamento) i cui costi effettivi dipendono dal tempo in cui esse sono impiegate. 

Nella stima dei costi, la manodopera è la risorsa più soggetta a incertezza. Inoltre, incide direttamente sulle tempistiche, poiché la produttività può variare in base a diversi fattori o essere stata stimata erroneamente.

Fortunatamente, esistono tecniche di cost management che permettono di stimare, valutare e monitorare in modo efficace la produttività e le tempistiche di un progetto. Il controllo dei tempi è, pertanto, fondamentale per il controllo dei costi.

Inoltre, nella stima complessiva dei costi, occorre considerare anche i cosiddetti costi indiretti, che dipendono direttamente dal tempo. Ad esempio, in un progetto infrastrutturale di media grandezza, il personale specializzato può avere costi aziendali superiori alle diecimila euro al mese. A questi si aggiungono costi di affitto, servizi e altre spese di gestione del cantiere. Un ritardo di tre mesi potrebbe dunque avere un impatto significativo sul budget complessivo del progetto.

b. Fasi di attività e impatto sulle relazioni contrattuali

Un aspetto cruciale dell’analisi dei ritardi nel project management è la loro propagazione lungo le fasi di esecuzione: i ritardi iniziali si ripercuotono inevitabilmente su quelle successive. Ad esempio, in un progetto edilizio, un ritardo nella realizzazione del sistema strutturale compromette l’avanzamento delle lavorazioni successive, come le finiture e gli impianti.

Questi ritardi generano effetti a cascata, accumulando ulteriori slittamenti lungo la catena di esecuzione. Ciò può portare a dispute contrattuali complesse e, nei casi più gravi, alla rescissione del contratto con richieste di danni.

Nei contratti internazionali, la gestione dei ritardi richiede approcci metodologici avanzati, come le tecniche di schedule delay analysis e forensic planning. In Italia, tuttavia, manca ancora una cultura specifica in questo ambito, e si tende a privilegiare approcci empirici, spesso poco strutturati.

Concomitanza di cause (Concurrency)

Le cause dei ritardi nell’esecuzione dei lavori sono varie e spesso concomitanti, per cui le
responsabilità possono ricadere su una o più parti contrattuali: il committente, il progettista, l’impresa appaltatrice oppure uno o più subappaltatori.

Nella maggioranza dei casi i ritardi nell’esecuzione dei lavori sono causati da fattori concomitanti e non attribuibili ad un’unica causa, soprattutto sui progetti di una certa dimensione con la presenza simultanea di vari subappaltatori; in questi casi si parla di “ritardi concorrenti”, cioè causati da più fattori non imputabili ad un’unica parte contrattuale.

L’analisi dei ritardi e delle relative responsabilità è complessa e richiede la ripartizione delle quote di ritardo tra i soggetti contrattuali coinvolti per quantificare i relativi danni per “maggiori oneri”. Ad esempio, il ritardo di un subappaltatore in una lavorazione impatta le lavorazioni successive e quindi altri subappaltatori possono subire ritardi e trovarsi nella situazione di avere più fronti di lavoro concomitanti, con maggiori oneri e calo della produttività.

In altri casi i ritardi accumulati in una fase di lavoro (ad esempio sulle fondazioni) sono ribaltati dall’appaltatore principale ad uno o più subappaltatori che intervengono in fasi successive (ad esempio nei lavori di finitura o negli impianti tecnici dell’edificio), i quali si trovano nella situazione di subire richieste di “accelerazione dei lavori” a volte irrealistiche e, ad ogni modo, onerose.

Tecniche utilizzate in ambito internazionale

In definitiva, nella maggioranza dei casi di progetti complessi si osserva una concomitanza di cause che possono dipendere da diversi attori (committente, appaltatore, subappaltatore, stakeholders) che causano “ritardi concorrenti” – concurrency – che hanno implicazioni contrattuali importanti, soprattutto tra committente e appaltatore. L’analisi della concurrency è un problema complesso e, spesso, i contenziosi sul ritardo sfociano in dispute legali lunghe e costose.

All’estero, ormai da molti anni, tali temi sono stati oggetto di numerosi studi e contributi professionali, tanto da far nascere una vera disciplina d’ingegneria forense denominata forensic planning, basata su tecniche di misura e analisi del riardo (schedule delay method).

Analisi forense dei ritardi: Forensic Planning

Le tecniche di forensic planning permettono di analizzare gli impatti di singoli eventi o di un gruppo di eventi, spesso concomitanti, sulle fasi di esecuzione del progetto, al fine di negoziare estensioni temporali (EOT) e prolongation costs.

I contratti internazionali esteri ormai disciplinano tale attività, che richiede di essere ben inquadrata sin dalla fase di tender ed implementata in modo integrato con il sistema di project controls e di contract management.

Le nuove versioni FIDIC, alcune già pubblicate nel 2018, richiedono ancor più processi specifici di claim management. In progetti rilevanti può essere necessario uno specifico gruppo di lavoro dedicato alla gestione dei claim, composto di opportune professionalità.

Principali metodologie di analisi dei ritardi

Esistono metodologie specifiche riconosciute a livello internazionale dall’AACE International (RP 29 R-03, USA) e dal SCL Protocol (2ª edizione, UK), che si classificano in prospettiche, quando l’analisi viene eseguita in tempo reale durante l’esecuzione del progetto, e retrospettive, quando viene condotta a lavori conclusi sulla base dei dati storici.
Di seguito sono descritte le principali metodologie, utilizzando la terminologia AACE.

1. Impacted As-Planned
   Questa metodologia prevede l’inserimento degli eventi di ritardo nel cronoprogramma di riferimento (baseline o as-planned) per valutare il loro impatto sulla durata complessiva del progetto.
   Vantaggi: semplice da applicare, non richiede un cronoprogramma as-built.
   Svantaggi: non permette di valutare ritardi concorrenti o recuperi di ritardo. È un modello ipotetico che non si basa su dati effettivi (as-built).
2. Collapsed As-Built
   Metodo opposto al precedente: consiste nella rimozione degli eventi di ritardo dal cronoprogramma as-built per determinare la data di completamento teorica del progetto senza tali ritardi.
   Vantaggi: non richiede un cronoprogramma baseline o aggiornamenti contemporanei.
   Svantaggi: può essere manipolato introducendo vincoli logici posticipati e ritardi non coerenti con l’effettiva evoluzione del progetto.
3. As-Planned vs. As-Built
   Tecnica che confronta il cronoprogramma baseline o as-planned con quello as-built o con uno stato di avanzamento aggiornato.
   Obiettivo: individuare differenze tra date pianificate ed effettive di inizio e fine delle attività sui percorsi critici e quasi-critici.
   Vantaggi: metodo semplice, efficace su progetti di breve durata con un unico percorso critico stabile.
   Svantaggi: perde di accuratezza nei progetti complessi, dove il percorso critico cambia nel tempo.
4. Time Impact Analysis (TIA)
   Metodologia avanzata che analizza gli eventi di ritardo in ordine cronologico per quantificarne l’impatto: calcola la differenza tra la data di completamento del progetto prima e dopo ciascun evento di ritardo.
   Vantaggi: è il metodo più efficace per analizzare ritardi durante l’esecuzione del progetto, basandosi su dati contemporanei.
   Svantaggi: è un modello ipotetico (non basato su dati as-built) e diventa complesso se il numero di ritardi è elevato.
5. Windows Analysis
   Tecnica retrospettiva che suddivide la durata del progetto in intervalli più piccoli (finestre) e analizza i ritardi sul percorso critico per ciascun periodo.
   Obiettivo: confrontare il percorso critico previsto con quello effettivo in ogni fase del progetto.
   Vantaggi: consente di valutare ritardi concorrenti e recuperi di ritardi.
   Svantaggi: metodo complesso, richiede un’ampia documentazione e un cronoprogramma CPM affidabile.

Le metodologie di analisi dei ritardi variano in base agli obiettivi e al contesto di applicazione. Le analisi prospettiche, come la Time Impact Analysis (TIA), sono più utili durante l’esecuzione, mentre le analisi retrospettive, come la Windows Analysis, sono più adatte per dispute e valutazioni post-progetto.

L’associazione di Cost Engineering AACE International ha sviluppato due linee guida raccomandate (recommended practice):

• AACE-29R-03 – Forensic Schedule Analysis
• AACE-52R-06 – Prospective Time Analysis as Applied in Construction
  

La RP 29R-03 come suggerito dal titolo, è quella utilizzabile nel caso di ritardi già avvenuti e sui quali è necessario eseguire un’analisi a posteriori, tipicamente su contenziosi già instauratesi.

La RP 52 invece riguarda l’approccio metodologico ottimale da seguire durante la fase di realizzazione del progetto; in sostanza riguarda l’attività di project planning e scheduling finalizzata all’analisi e valutazione di ritardi man mano che questi accadono durante la realizzazione.

In Italia

Nel nostro paese sfortunatamente tali metodologie sono ancora sostanzialmente sconosciute e prevalgono approcci rudimentali. Il problema di misura e analisi del ritardo che avviene, ad esempio, sulle opere pubbliche, è demandato alla sensibilità del direttore lavori e del RUP della stazione committente.

Il capitolato di appalto raramente disciplina l’attività di programmazione. Lo stesso CPM (Critical Path Method) che pure è stato sviluppato negli anni Sessanta, in Italia trova ancora scarse applicazioni. Tuttavia, si osserva da qualche anno che requisiti specifici di pianificazione e programmazione dei tempi sono sempre più presenti anche nel settore privato.

Ad esempio, l’ANAS sui progetti più impegnativi prevede clausole di programmazione ma non specificamente di misura e analisi del ritardo, che invece, come abbiamo illustrato, sono particolarmente utili perché facilitano la gestione del contratto, in riferimento ad esempio alla valutazione delle estensioni temporali a seguito di varianti, così come la soluzione dei contenziosi contrattuali. 

Conclusioni

L’analisi e valutazione dei ritardi è alla base della gestione contrattuale di ogni progetto. È necessario un approccio metodologico rigoroso, basato su una pianificazione strutturata e sull’adozione di tecniche consolidate di programmazione e analisi dei ritardi (schedule delay analysis). In particolare, è fondamentale:

1. Pianificare in modo strutturato e condiviso.
   Una programmazione iniziale ben strutturata, con il coinvolgimento degli stakeholder, consente di definire una baseline chiara, completa e realistica, fondamentale per misurare in modo oggettivo scostamenti e ritardi.
2. Applicare metodi riconosciuti di analisi dei ritardi.
   L’analisi dei ritardi deve basarsi su metodologie strutturate, con il Critical Path Method (CPM) come metodo principale di programmazione, affiancato dalle tecniche di schedule delay analysis, in conformità alle linee guida consolidate di AACE International.
3. Distinguere e quantificare i ritardi concorrenti (concurrency).
   L’analisi dei ritardi deve tenere conto della concomitanza delle cause (concurrency), che nei casi più complessi rappresenta una delle principali difficoltà nella gestione dei rapporti contrattuali. La corretta attribuzione delle responsabilità tra committente, appaltatore e subappaltatori è essenziale per evitare dispute prolungate e per gestire eventuali richieste di estensione dei tempi o compensazioni economiche.
4. Integrare il forensic planning nei progetti complessi.
   A livello internazionale, l’utilizzo delle tecniche di forensic planning ha migliorato significativamente la gestione dei ritardi e dei contenziosi. L’adozione di strumenti strutturati per l’analisi retrospettiva dei ritardi (come la Time Impact Analysis (TIA) o la Windows Analysis) consente di individuare con precisione la loro origine e le relative conseguenze, facilitando la gestione delle richieste di estensione dei tempi contrattuali e dei prolongation costs.

L’adozione di metodologie di analisi dei ritardi riconosciute a livello internazionale, come quelle dell’AACE International (RP 29R-03 e RP 52R-06), rappresenta un passaggio essenziale per colmare il divario tra le migliori pratiche globali e la realtà italiana, ancora caratterizzata da approcci empirici. Una corretta impostazione metodologica non solo facilita la gestione delle estensioni di tempo e dei contenziosi contrattuali, ma contribuisce anche a migliorare l’efficienza complessiva nella gestione dei progetti complessi.

La gestione dei ritardi si integra con altri strumenti avanzati di project control, come l’EVM (Earned Value Management) e la QSRA (Quantitative Schedule Risk Analysis), che saranno approfonditi in articoli futuri per fornire una visione completa delle metodologie avanzate di controllo progetto.

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